DX時代の「勝ち残り戦略」は
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SIビジネス未来戦略 ポストコロナ編

激変する市場で勝ち抜くための
全課題・成長分野分析

誌面サンプル読めます

コロナ禍での急速なDXと米中対立の余波、
環境激変下の戦略がSIの未来を決める

「従来型SIビジネスの先行きを見定め、顧客に新たな提案をするDX人材を数年かけて育てていく」。このような戦略を描いていたとしたら、大幅な見直しが必要です。新型コロナウイルスによって市場環境は大きく変わってしまったからです。

ユーザー企業のデジタル化は数段階一気に進み、以前なら通らなかったような提案も受け入れてもらえるようになっています。ユーザー企業が求めているデジタル化のレベルは高く、中途半端な提案をしていると「DXパートナーにふさわしくない」と見限られてしまうかもしれません。企業へのデジタル提案は、内容の見直しが必要でしょう。さらに、最近の米中対立によって、米国の意向に配慮しつつ中国企業と付き合わねばならなくなりました。SI事業者にとって中国企業は、オフショア先として重要なだけでなく、近年は新たなデジタル技術の調達先としても存在感を増していました。対中国戦略の見直しは、SI事業者の戦略に影を落としています。

新型コロナウイルスの影響がどこにどのように及ぶのか。対中国戦略の見直しをどのように進めればいいのか。そもそも転換期を迎えていたSI事業者からすると、激変する環境の変化によって経営の難易度が上がり、仮に戦略を策定したばかりの企業であっても、その戦略が環境の変化に合っているのか、いま一度、見直すことが欠かせません。

ただ、コロナによるSI事業者への影響を分析すると、悪いことだけではありません。例えば、多くの企業で取り入れられているテレワークを最もうまく使いこなしているのはSI事業者といわれています。テレワークで生産性やコミュニケーションに問題を抱えてしまった企業にしてみれば、SI事業者は手本であり、教えを請いたい存在なのです。

今起きている環境の変化は、戦略を間違いさえしなければ、SI事業者にとって大きなチャンスをもたらすはずです。チャンスをつかむためにも、SIビジネスの全課題分析と事業戦略を示した本書をぜひご活用ください。あなたの会社が取るべき戦略が明らかになることでしょう。

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特長1コロナ禍による影響を分析

顧客企業のDX戦略前倒しに
どう対応するのか

多くの企業がテレワークを取り入れ、非対面・非接触・無人化を推進するなど、デジタル化を最優先課題に置いています。顧客企業のDXが加速することで、SIビジネスはどのような影響を受けるのか、SI企業はどう対応していけばよいのか、SI企業自身のDX変革をどう進めるべきか、分析・解説します。

コロナ禍で前倒しになった
顧客のDX動向を掴む

新型コロナウイルス感染拡大によって、企業のテレワークは急激に増加。その他、新規営業のネット移行、オンラインイベントの開催、無人店舗など、コロナ禍は顧客企業の5年、10年先のDXを前倒しにさせている。企業のデジタル化動向を解説する。

図:コロナ禍によるデジタルの先取り
図:Run the business とValue up
※グラフはJUASのデータを基にしています。

SIビジネスへの影響を分析

流通、イベント、運輸などにはマイナスとなったが、ネットやゲームなど巣籠もり需要はプラスに。企業の「非接触」「無人化」に関わる技術への投資が大幅に増加するなど、SIビジネスへの影響を分析。

  • ■ クラウド、プラットフォームへの影響
  • ■ 働き方への影響
  • ■ ビジネスモデルへの影響 ほか
図:対面・接触 vs 非接触

DX対応と従来型ビジネスの
バランスをどうとるか

「ビジネスIT」と呼ぶデジタルによる新たな事業機会、DX対応に重点を置くか、「コーポレートIT」と呼ぶ従来型ビジネスに重点を置くのか。ビジネスITにシフトするとしたら、いつ舵を切るのか。自社の強みと弱みを見極め戦略を立てるためのヒントを提示します。

  • ■ ビジネスITシフト戦略
    • ● 顧客企業のどの部門と組むべきか
    • ● 顧客企業の事業リスクに深く踏み込む
    • ● 期待される成果 ほか
  • ■ コーポレートITで生き残る戦略
    • ● 人的資源不足をどう補完すべきか
    • ● レガシーシステム再開発の現実解 ほか
  • ■ 生き残り人材戦略とコロナ対応の働き方戦略
    • ● SI事業者と顧客企業のIT担当者の比率
    • ● デジタルワークフォースとデジタル派遣の違い
    • ● 保育一体型事業所とホーム、サテライト ほか
  • ■ AI分野の取り込み戦略
  • ■ 自治体、官公庁分野の攻め方 ほか
図:ビジネスITとコーポレートITの選択

特長2SI事業の全課題を分析

市場動向から人材戦略、
新技術への対応、オフショアまで

急速に変化する市場環境、次に必要とされる技術への対応、社内人材の“リ・スキル”の方向性といったDX人材の育成、米中対立によってもたらされるリスクやオフショア対象国の動向など、SIビジネスに関わる全課題を詳解します。

市場環境を見極める

DX投資とコロナ禍による需要減が相殺する、先行き不透明なSIビジネスの市場環境を展望。

  • ■ SIビジネスの業界構造
  • ■ SIビジネスの収益実態
  • ■ 現在のポジショニング
  • ■ 急速に伸びる新たなDX市場
  • ■ 2020年以降のIT市場展望 ほか
図:SIビジネス市場の規模と中期予測

DX人材を育成する

顧客企業の戦略立案にまで踏み込める人材をどう育成するのか。社内の人材をDX人材に転換するには?データアナリストへの“リ・スキル”や、戦略型ITマネジャー育成など、人材確保の方策を示す。

図:SI業界のキャリアパスの変化

次に必要とされる技術に
どう対応するのか
IT技術者の新たなスキルセット

顧客企業がDX対応を加速させている今、クラウドコンピューティング、AI、IoTなどは、急速に導入が進んでいく。今後必要とされる技術領域について、課題とビジネスチャンスを提示。IT技術者のスキルセット対応の変化も予測する。

■ 今後必要とされる技術領域

クラウドコンピューティング、AI、IoT、アナリティクス、アジャイル開発とマイクロサービス、エッジコンピューティング

米中摩擦による新たなリスク
オフショア対象国は見直すべきか

米中対立でリスクが増す中国オフショアリングは見直すべきか、どの国を中心に展開すべきか、主要対象国を分析する。

中国、ベトナム、シンガポール、マレーシア、インドネシア、ミャンマー、フィリピン、タイ、インド、ポーランド、アイルランド

中期計画のテーマをどう設定するのか

SI事業者がこれまで作成してきた中期計画を振り返り、2021年以降の中期計画の主要テーマを提示する。

  • ■ DXシフト
  • ■ 働き方改革
  • ■ レガシーシステム対策
  • ■ 海外展開(ポストコロナへの備え) ほか

特長3生き残り戦略を描く

企業タイプ別分析で
勝ちパターンを見極める

顧客企業とともにイノベーションを起こすような、注目度も成長率も高いシステム開発にはスタートアップが続々と参入し、企業も彼らを躊躇なく採用しています。DXへの対応をせずに従来型ビジネスの継続だけでは生き残れないことが明白となった今、新たな事業戦略の策定は必須です。その方向性を提示します。

主要SI事業者 タイプ別生き残り戦略

大手SIの再編の可能性や異業種と連携など、SI業界の動向を予測。SI事業者のタイプ別に切り込むべき部門、案件獲得のための方策を具体的に示す

  • 新興SIベンチャー/勝てる相手、場面、状況を切り出す
  • 中堅SI事業者/クラウドの優位性を生かせ
  • 大手SI事業者/ビジネスITしか進むべき道はない
  • 金融子会社系SI事業者/フィンテック人材創出にリ・スキル
  • 製造子会社系SI事業者/工場とオフィスのIT部門統合
  • 事務機器子会社系SI事業者/全社のデジタル人材プール
  • 流通・サービス子会社系SI事業者/従来とは別枠で人材獲得へ
  • 通信子会社系SI事業者/何よりも内部人材の意識変革
  • 電力・鉄道子会社系SI事業者/デジタル組織の統合はしない
  • 商社系SI事業者/新技術への接点は充実
  • 設備・工事系SI事業者/急速な高齢化、労働形態の見直しで乗り切る
図:新興SIベンチャーの勝ちパターン

※すべての図表 出所:野村総合研究所

特長4産業別市場動向を展望

ポストコロナの成長分野を見極める

主要産業別にIT投資動向や注目トピックス、どのような事業機会が得られるのか、などを解説します。自社の力を生かせるのがどこなのか、今後の成長分野がどこにあるかを見極めるためのヒントが掴めます。

10の産業別に市場動向、
成長分野を分析

  • ● 金融業:新たなスタイルの金融店舗、既存業務と新たなフィンテック領域 ほか
  • ● 流通業:加速するECで求められること、自動化・省力化シフト ほか
  • ● 運輸業・物流業:IoTと機械化、無人化、オープンシェアリングの導入可能性 ほか
  • ● 官公庁・自治体:自治体有望ランキング「NRI成長都市ランキング」 ほか
  • ● 製造業:バリューチェーンからバリューリンク、新たな技術群とその影響 ほか
  • ● 不動産・住宅:設備管理、住宅IoT対応、住宅向けプラットフォームへの注目 ほか
  • ● 医療・介護・ヘルスケア:新たな高齢化市場の登場「Aging2.0」、ベンチャー参入 ほか
  • ● 農業:市場の切り出し方と中小、ベンチャーの優位性、パートナー事業者の重要性 ほか
  • ● セキュリティー:成長映像ソースは新たな自動化サービスを生む ほか
  • ● シェアリング:製造業のシェアリング、メーカーはOEMベンダーに位置づけられる ほか

2021年以降、要注目の業種特性

IoTや映像認識によってデータ親和性が高くなる「モノ」「リアル」サービス、切迫する無人化投資の必要性、といった新たなデジタル化によって、2021年以降に注目すべき業種を整理。

こんな方にお勧めです!

  • SI企業の経営企画部門で中期経営計画などを検討、立案する方
  • 新規事業開発の担当者など、業界別SIビジネス市場の動向を知りたい方
  • DXに対応するための人材戦略を担う方

目次

本書の目次

※内容は一部変更になる場合があります。

第1章不確実な時代を生き抜くSIビジネス

1-1 エグゼクティブサマリー
  • 1-1-1 コロナ禍でのルールチェンジと米中対立への戦略的対応
1-2 コロナによるSIビジネスへの影響分析
  • 1-2-1 デジタルの先取り
  • 1-2-2 クラウド、プラットフォームへの影響
  • 1-2-3 働き方への影響
  • 1-2-4 ビジネスモデルへの影響

第2章SIビジネス事業戦略

2-1 ビジネス戦略 コーポレートITとビジネスITの舵取り
  • 2-1-1 ビジネスITシフト戦略
  • 2-1-2 コーポレートITで生き残る戦略
  • 2-1-3 生き残り人材戦略とコロナ対応の働き方戦略
  • 2-1-4 残された未開拓分野
  • 2-1-5 シーズソーシングと、その適用対象としての非IT分野
  • 2-1-6 自治体、官公庁分野の攻め方
  • 2-1-7 AI分野の取り込み戦略
  • 2-1-8 海外戦略 コロナ禍による停滞と対中国再検討
  • 2-1-9 大手SI再編、特に異業種再編も考察
2-2 SI事業者タイプ別生き残り戦略
  • 2-2-1 新興SIベンチャー/勝てる相手、場面、状況を切り出す
  • 2-2-2 中堅SI事業者/クラウドの優位性を生かせ
  • 2-2-3 大手SI事業者/ビジネスITしか進むべき道はない
  • 2-2-4 金融子会社系SI事業者/フィンテック人材創出にリ・スキル
  • 2-2-5 製造子会社系SI事業者/工場とオフィスのIT部門統合
  • 2-2-6 事務機器子会社系SI事業者/全社のデジタル人材プール
  • 2-2-7 流通・サービス子会社系SI事業者/従来とは別枠で人材獲得へ
  • 2-2-8 通信子会社系SI事業者/何よりも内部人材の意識変革
  • 2-2-9 電力・鉄道子会社系SI事業者/デジタル組織の統合はしない
  • 2-2-10 商社系SI事業者/新技術への接点は充実
  • 2-2-11 設備・工事系SI事業者/急速な高齢化、労働形態の見直しで乗り切る
2-3 産業別市場動向 ポストコロナの成長分野
  • 2-3-1 産業別システム化動向
  • 2-3-2 金融業
  • 2-3-3 流通業
  • 2-3-4 運輸業・物流業
  • 2-3-5 官公庁・自治体
  • 2-3-6 製造業
  • 2-3-7 不動産・住宅
  • 2-3-8 医療・介護・ヘルスケア
  • 2-3-9 農業
  • 2-3-10 セキュリティー
  • 2-3-11 シェアリング
2-4 技術とスキルセットの変化
  • 2-4-1 新技術領域のビジネスチャンスと課題
  • 2-4-2 クラウドコンピューティング
  • 2-4-3 AI
  • 2-4-4 自動化・ロボット
  • 2-4-5 IoT
  • 2-4-6 アナリティクス
  • 2-4-7 アジャイル開発とマイクロサービス
  • 2-4-8 エッジコンピューティング

第3章SIビジネス全課題分析

3-1 SIビジネスを取り巻く市場環境
  • 3-1-1 コロナ禍の需要減とデジタル投資が相殺するSIビジネス市場
  • 3-1-2 SIビジネスの業界構造
  • 3-1-3 SIビジネスの収益実態
  • 3-1-4 SIビジネス市場の振り返りと現在のポジショニング
  • 3-1-5 急速に伸びる新たなDX市場。SIビジネス市場の転換点
  • 3-1-6 人手不足を成長の機会に変える。2020年以降のIT市場展望
3-2 従来型ビジネスモデルの行き詰まり
  • 3-2-1 従来型ビジネスモデル
  • 3-2-2 宮大工モデル/大手顧客企業向け
  • 3-2-3 ツーバイフォーモデル/業種を超えてソフト提供
  • 3-2-4 中小企業開拓モデル/成功の方程式がいまだ見えず
  • 3-2-5 サブスクリプションモデル/ハイリスク、ハイリターン
  • 3-2-6 業界プラットフォームビジネス
  • 3-2-7 顧客企業との情報システム合弁モデル
  • 3-2-8 米国SIビジネス市場との比較
3-3 環境分析~ルールが変わる~
  • 3-3-1 既存大規模システムの維持・更新負担の増大
  • 3-3-2 ネット事業者やITベンチャーと競合
  • 3-3-3 データセンター事業環境の変化
3-4 SI事業者の人材問題
  • 3-4-1 SI業界の高齢化
  • 3-4-2 新卒と中途採用
  • 3-4-3 中高年を対象にしたリ・スキル
  • 3-4-4 戦略型ITマネジャー
  • 3-4-5 チームフォーメーション
3-5 オフショアリング対象国の分析
  • 3-5-1 オフショアリング市場推移
  • 3-5-2 中国/米中摩擦リスクはあるが、代替先は見当たらない
  • 3-5-3 ベトナム/東南アジアの有望地域
  • 3-5-4 シンガポール/日本以上の先進国、レガシー対応には不適
  • 3-5-5 マレーシア/マレーシアの補完市場から、データセンター、人材の供給元へ
  • 3-5-6 インドネシア/東南アジア最大の人的資源プール
  • 3-5-7 ミャンマー/潜在力は高い。今後に期待できる
  • 3-5-8 フィリピン/再評価の段階へ
  • 3-5-9 タイ/製造業の蓄積が、ネットベンチャーなどにも波及
  • 3-5-10 インド/巨大なアウトソーシングに加えて、小回りの効くテンプレートDXも
  • 3-5-11 ポーランド/データサイエンスのオフショアリング先
  • 3-5-12 アイルランド/欧州の数少ない英語圏
3-6 SI事業者の中期計画
  • 3-6-1 これまでの中期計画主要テーマ
  • 3-6-2 人材活用・働き方改革/コロナ禍の働き方改革で他産業への優位性を構築
  • 3-6-3 レガシーシステム対策
  • 3-6-4 海外展開/ポストコロナへの備え

図表一覧170点以上の図表を収録。
ダウンロードして企画書などにご利用いただけます。

第1章
  • 図表1-2-1-1 コロナ禍によるデジタルの先取り
  • 図表1-2-1-2 移動量減少とトラフィック増加
  • 図表1-2-2-1 コロナによるクラウド、データセンターへの影響
  • 図表1-2-2-2 感染リスク管理における中国のケース
  • 図表1-2-3-1 業界ごとのITリテラシーとテレワークの親和性
  • 図表1-2-3-2 SI業界の新常態派と常態復帰派
  • 図表1-2-4-1 コロナ禍による大停滞
  • 図表1-2-4-2 対面・接触vs 非接触
  • 図表1-2-4-3 非接触による産業界への影響
  • 図表1-2-4-4 コロナ禍を“黒船”とするSIビジネス産業の中期展望
第2章
  • 図表2-1-1-1 ビジネスITとコーポレートITの選択
  • 図表2-1-1-2 Run the business とValue up
  • 図表2-1-1-3 ビジネスITで求められるシステム
  • 図表2-1-1-4 これまでの提案書とビジネスITの提案書の違い
  • 図表2-1-2-1 日本企業向けのオフショアリング人的資源
  • 図表2-1-2-2 既存システムをLift&Shiftにてクラウドへ
  • 図表2-1-2-3 セキュリティー市場の特徴と展開
  • 図表2-1-3-1 人材戦略
  • 図表2-1-3-2 アウトソーシングとビルトインソーシング
  • 図表2-1-3-3 SI業界のキャリアパスの変化
  • 図表2-1-3-4 日本と海外のIT技術者構成比(顧客企業内、SI事業者など)
  • 図表2-1-3-5 プレイングマネジャー、マネージングプレーヤー、戦略型ITマネジャーの違い
  • 図表2-1-4-1 コロナ対応の感染監視・防止システム
  • 図表2-1-4-2 イベントコンピューティングの市場動向
  • 図表2-1-4-3 スポーツコンピューティングの市場動向
  • 図表2-1-5-1 軍事・セキュリティー関連技術での情報収集
  • 図表2-1-5-2 住宅プラットフォームの位置づけ
  • 図表2-1-6-1 デジタル庁の検討と官公庁、自治体市場への影響
  • 図表2-1-7-1 AI分野のビジネスモデルの狙い
  • 図表2-1-7-2 教師データの注目分野
  • 図表2-1-8-1 SI事業者の海外展開とビジネスモデル
  • 図表2-1-8-2 海外M&A企業管理のための外部利用サービス
  • 図表2-1-9-1 印刷との協業
  • 図表2-1-9-2 商社との協業
  • 図表2-1-9-3 広告代理店との協業
  • 図表2-2-1-1 新興SIベンチャーの勝ちパターン
  • 図表2-2-2-1 中堅SI事業者の競合環境とその変化
  • 図表2-2-2-2 北米アウトソーシング市場の要素タスク分解
  • 図表2-2-2-3 中堅SI事業者の立ち位置
  • 図表2-2-2-4 コンシューマライゼーションの有望分野
  • 図表2-2-2-5 中堅SI事業者のデジタルワークフォース
  • 図表2-2-3-1 大手SI事業者を取り巻く環境の変化
  • 図表2-2-3-2 ビジネスITのビジネスモデル
  • 図表2-2-3-3 北米の大手ERP、コンサルティング会社の取り組み
  • 図表2-2-4-1 金融機関系SI会社の事業戦略
  • 図表2-2-5-1 バリューチェーンとバリューリンク
  • 図表2-2-5-2 バリューリンクとKPI
  • 図表2-2-6-1 事務機器子会社系SI事業者のデジタル人材プール
  • 図表2-2-7-1 流通系子会社系SI事業者のデジタル人材獲得
  • 図表2-2-8-1 通信系子会社SI事業者は“牧場”から“動物園”に
  • 図表2-2-9-1 電力・鉄道子会社系SI事業者は若手社員を既存事業の文化に染めない
  • 図表2-2-10-1 商社系SI事業者は人材戦略に事業伴走を組み込む
  • 図表2-2-11-1 設備・工事系SI事業者はモード2組織とモード0組織を組み合わせる
  • 図表2-3-1-1 産業特性と情報システムとの親和性
  • 図表2-3-1-2 産業別システム特性
  • 図表2-3-2-1 金融機関の業態別投資IT投資
  • 図表2-3-2-2 金融店舗見直しとビジネスIT「新金融」
  • 図表2-3-2-3 前門のフィンテックと後門の高齢化、人口減少
  • 図表2-3-2-4 Lift&Shiftとその後の基幹システム
  • 図表2-3-2-5 金融機関のデジタル化投資動向(フィンテック扱いの投資)
  • 図表2-3-2-6 保険業界の特徴、位置づけ
  • 図表2-3-2-7 保険業界の構造変化
  • 図表2-3-3-1 EC市場の動向
  • 図表2-3-3-2 無人レジ、無人店舗の動向
  • 図表2-3-4-1 物流業界の機械化・自動化とオープンシェアリング化
  • 図表2-3-4-2 IoTとA(I 画像)による状態検知の進化とシステムへの影響
  • 図表2-3-4-3 中国物流サービス、ネットベンチャーへの注目
  • 図表2-3-4-4 宅配ボックスの事業機会
  • 図表2-3-4-5 構内配送ロボの事業機会
  • 図表2-3-4-6 ロボネコヤマト
  • 図表2-3-5-1 官公庁向けクラウドの動向
  • 図表2-3-5-2 自治体情報システム分野向けの支出動向
  • 図表2-3-5-3 NRI成長都市ランキング
  • 図表2-3-5-4 NRI成長可能性を重視したポテンシャルランキング
  • 図表2-3-6-1 インダストリー4.0
  • 図表2-3-6-2 バリューチェーンからバリューリンク
  • 図表2-3-6-3 有人、自動、遠隔化の3モード
  • 図表2-3-7-1 新設住宅着工戸数の実績と予測
  • 図表2-3-7-2 新設住宅着工戸数の実績と予測結果(利用関係別)
  • 図表2-3-7-3 プラットフォーム、ライフデータアグリゲータとして、住宅に注目が集まる
  • 図表2-3-8-1 医療・介護・ヘルスケア市場の特性
  • 図表2-3-8-2 病院システム市場の特徴
  • 図表2-3-8-3 人生100年とAging 2.0
  • 図表2-3-8-4 Aging 2.0に参入するITベンチャー
  • 図表2-3-8-5 リビングラボの事例
  • 図表2-3-10-1 セキュリティー分野のデジタルトランスフォーメーション
  • 図表2-3-10-2 セキュリティーを起点とした新たなビジネスモデルの展開
  • 図表2-3-11-1 シェアリングの動向
  • 図表2-3-11-2 シェアリングと液状化
  • 図表2-3-11-3 シェアリングビジネスへの適性
  • 図表2-4-2-1 クラウド市場の動向
  • 図表2-4-2-2 マイクロサービスへの取り組み
  • 図表2-4-2-3 Lift&Shift、Transplant
  • 図表2-4-3-1 AIへの期待
  • 図表2-4-3-2 AIソリューションモデル
  • 図表2-4-4-1 技術とサービスレベルを見極めて「今、つくるシステム」と「今、つくらないシステム」を判断する
  • 図表2-4-5-1 第2期を迎えるIoT
  • 図表2-4-6-1 SI事業者にとっての「アナリティクス」の位置づけ
  • 図表2-4-6-2 アナリティクスのプロセス、カバー範囲
  • 図表2-4-6-3 ベテラン社員とアナリティクス
  • 図表2-4-6-4 ビルトインアナリティクス
  • 図表2-4-7-1 アジャイル開発とマイクロサービスの関係
  • 図表2-4-8-1 エッジコンピューティングのコンセプトと背景
  • 図表2-4-8-2 エッジコンピューティングのターゲット領域
第3章
  • 図表3-1-1-1 SIビジネス市場の規模と中期予測
  • 図表3-1-1-2 SIビジネス市場の伸び率
  • 図表3-1-1-3 SIビジネス市場の構成要素「急速に縮小するハードウエア」
  • 図表3-1-2-1 SIビジネス市場の構造「集約が進んでいない、分散した市場」
  • 図表3-1-2-2 SIビジネス市場の今後の構造「大手はより強く、新興事業者は依然多い。結果として中堅が苦戦」
  • 図表3-1-3-1 SIビジネスの収益実態(プロセス別)
  • 図表3-1-3-2 SIビジネスの収益実態(企業規模別収益性傾向)
  • 図表3-1-4-1 SIビジネス市場の振り返り
  • 図表3-1-4-2 SIビジネスモデルの変化
  • 図表3-1-4-3 SI提供価値の変化「システム構築から業務・プロセス代替。人手不足の受け皿へ」
  • 図表3-1-5-1 SIビジネス市場の新ステージ、ネットとDX
  • 図表3-1-6-1 日本の労働人口の推移予測
  • 図表3-1-6-2 ドイツにおける移民構成
  • 図表3-1-6-3 賃金水準の推移
  • 図表3-1-6-4 高齢化、人口減少とSIビジネス市場
  • 図表3-1-6-5 SI業界のチャンスとリスク
  • 図表3-2-1-1 SI事業のビジネスモデル(特徴)
  • 図表3-2-1-2 SI事業のビジネスモデル(関係)
  • 図表3-2-2-1 宮大工モデルの高収益メカニズム
  • 図表3-2-2-2 宮大工モデルの必要要素
  • 図表3-2-3-1 ツーバイフォーモデル
  • 図表3-2-3-2 ツーバイフォーモデルの課題
  • 図表3-2-4-1 中小企業開拓のアプローチの変遷
  • 図表3-2-4-2 中小企業向け紹介ルート
  • 図表3-2-4-3 病院施設へのIT導入
  • 図表3-2-5-1 ソフトウエアプロダクトモデルの行き詰まり
  • 図表3-2-5-2 サブスクリプションモデル
  • 図表3-2-6-1 業界プラットフォームモデル
  • 図表3-2-7-1 顧客企業との情報システム合弁モデルの変化
  • 図表3-2-8-1 米国SI業界との比較
  • 図表3-2-8-2 パッケージソフト改変比率の比較例
  • 図表3-2-8-3 北米アウトソーシング市場のサービス規格化と料金低下
  • 図表3-3-1-1 システム投資対象の変化
  • 図表3-3-2-1 ベンチャー、ネット企業との競合
  • 図表3-3-2-2 コンシューマライゼーション
  • 図表3-3-3-1 データセンター事業の特徴
  • 図表3-3-3-2 大手データセンター事業者の面積比較
  • 図表3-3-3-3 データセンターの立地
  • 図表3-3-3-4 データセンターの電力要件
  • 図表3-3-3-5 データセンターの利用率
  • 図表3-3-3-6 クラウドによる米国データセンター市場の変化
  • 図表3-4-1-1 SEの平均年齢推移
  • 図表3-4-2-1 SIビジネス企業の人材・働き方問題への対応策
  • 図表3-4-2-2 キャリアパス設定
  • 図表3-4-2-3 人気資格の例(北米)
  • 図表3-4-3-1 スキル転換の動向
  • 図表3-4-4-1 戦略型ITマネジャーの位置づけ
  • 図表3-4-4-2 Why、What、Howの変化
  • 図表3-4-5-1 顧客一体開発における支援ツール
  • 図表3-4-5-2 少人数のデスクレイアウト
  • 図表3-5-1-1 オフショアリングの動向
  • 図表3-5-2-1 中国オフショアリング市場の動向
  • 図表3-5-3-1 ベトナムのオフショアリング関連評価
  • 図表3-5-4-1 シンガポールのオフショアリング関連評価
  • 図表3-5-5-1 マレーシアのオフショアリング関連評価
  • 図表3-5-6-1 インドネシアのオフショアリング関連評価
  • 図表3-5-7-1 ミャンマーのオフショアリング関連評価
  • 図表3-5-8-1 フィリピンのオフショアリング関連評価
  • 図表3-5-9-1 タイのオフショアリング関連評価
  • 図表3-5-10-1 インドのオフショアリング関連評価
  • 図表3-6-1-1 SI事業者の中期計画主要テーマの変遷
  • 図表3-6-1-2 上流開拓
  • 図表3-6-1-3 下流重視への転換
  • 図表3-6-2-1 働き方改革とSI事業者
  • 図表3-6-3-1 レガシーシステムの現状
  • 図表3-6-3-2 政策、行政対応におけるレガシー対策
  • 図表3-6-4-1 第2次海外展開 アジア・システム子会社戦略
  • 図表3-6-4-2 第3次海外展開 欧米M&A進出
  • 図表3-6-4-3 中国対応と米中リスク

著者からのメッセージ

コロナ禍を黒船としてSIビジネス業界の維新へ
今こそ未来を見据え、新たな戦略を描く時。

2020年度は、DXに邁進するSIビジネス業界にとって、コロナ禍の不透明さと、テレワークに代表されるデジタル化の急速な進展の二つが影響を与える年となりました。

多くの顧客企業を苦しめ、対面・接触を事実上、閉塞させたコロナ禍は、同時に非接触というルールを強制し、社会や産業のデジタル化を急速に押し進めました。顧客企業も5年、10年先のDXが前倒しとなり、SI企業もDXへの対応はせずに従来型ビジネスの継続だけでは生き残れない事は明白となりました。

同時に明らかになったのは、SIビジネス業界のテレワークとの高い親和性、異業種と比較した際の優位性です。コロナ禍をきっかけにSI企業自身が自らDX改革を進め、人手不足などの様々な課題に取り組んでいくことが重要になります。

一方で、無視できないのが、中国オフショアリングと技術のチャイナソーシングにともなう新たなリスク発生です。米中摩擦は、特定の中国企業を米国市場から排除するだけでなく、中国企業の取引先や製品利用顧客、米国企業の取引先への規制も包含しています。

SIビジネス業界にとって、国際情勢の見極めが新たな課題となったことを経営者は強く認識しておく必要があるでしょう。

急激に進展するDX時代を見据え、未来を拓く新たなる事業プランを策定する時です。ぜひ本書をご活用ください。

著者桑津 浩太郎

野村総合研究所 研究理事 未来創発センター長

京都大学 工学部数理工学科卒業。 1986年にNRI入社。野村総合研究所 情報システムコンサルティング部、関西支社、 ICT・メディア産業コンサルティング部長を経て、2017年研究理事に就任。 ICT、特に通信分野の事業、技術、マーケティング戦略と関連するM&A・パートナリン グなどを専門とし、ICT分野に関連する書籍、論文を多数執筆。

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【収録内容】
◉第1章「不確実な時代を生き抜くSIビジネス」より「ビジネスモデルへの影響」の一部
◉第2章「SIビジネス事業戦略」より「ビジネスITシフト戦略」「大手SI事業者/ビジネスITしか進むべき道はない」「産業別システム化動向」の一部
◉第3章「SIビジネス全課題分析」より「コロナ禍の需要減とデジタル投資が相殺するSIビジネス市場」「中国/米中摩擦リスクはあるが、代替先は見当たらない」の一部
◉本レポートの全目次、図表一覧

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SIビジネス未来戦略ポストコロナ編

激変する市場で勝ち抜くための
全課題・成長分野分析

  • ■著者:桑津 浩太郎
  • ■価格:本体 300,000円+税[ 書籍とオンラインサービスのセット ]
    ※書籍のみの販売はありません。
    ※本書は「SIビジネス未来戦略」(2019年10月発行)の増補改訂版です。
  • ■発行日:2021年3月10日(予定)
  • ■仕様:A4変型判、約300ページ
  • ■発行:日経BP

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