どうすればDXで成功できるのか。何から始めればいいのか。
先進企業の戦略、ITベンダーの対応力…
デジタル変革で勝つための情報が全てここに。

DXサーベイ 900社の実態と課題分析

誌面サンプル読めます

DXを多面的に調査・分析することで本質を明らかにし、成果を上げるために必要な情報を網羅、徹底解説。

デジタル変革なくして生き残ることはできない――。こう断言できます。
人工知能やIoT、ビッグデータなどを駆使して、「デジタルトランスフォーメーション(DX)」を進め、新しい製品・サービスを創出したり、既存の製品・サービスを強化することができるかどうか。業務の「超自動化」によって働き方改革を進め、労働生産性を飛躍的に高めつつ、従業員を創造的な仕事に専念させることができるか。これらが企業の命運を左右することになります。とはいえ、DX やデジタル変革の正体はつかみにくく、「バズワード」と言われることが少なくありません。

本レポート『DXサーベイ』は、DX を多面的に調査・分析することで本質を明らかにし、成果を上げるために必要な情報を網羅した決定版。「現状と課題を知る」「先進企業に学ぶ」そして「どこと組むべきか見極める」という、本気でDX に挑み、勝ち抜くための3要素を押さえ徹底解説した「DX成功へのシナリオ」と言える一冊です。

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デジタル変革に不可欠な
3要素を完全網羅!

要素1900社デジタル化実態調査

日本企業の現状と課題を知る

成果を上げるためには、実態と課題を正しく理解することが重要です。本レポートでは、約900社のCIO、CDO、システム部長などを対象に、DXプロジェクトの本気度と成果、AIやデータ活用の取り組み状況などについて調査しました。さらに20項目に対する900社の「推進レベル」を調査。組織体制から人材育成まで、取り組むべき課題がつかめます。〈第2・3章、計80ページ〉

900社独自調査、DXの実態

7つの視点、全20問の詳細な質問に対して約900社からの回答を分析しています。

  • DXの推進状況

    業種、企業規模別に分析。何割の企業がどの程度取り組んでいる?

  • DX推進の本気度と成果

    PoC にとどまらない「本気の取り組み」割合とその成果は?

  • 経営トップの関与

    トップダウンで成果を出している業界、現場任せの業界

  • 社内のDX 推進状況

    理解・協力が不足している部門は?見直し・強化策として、何を実施すべきか

  • DX人材の状況

    システム要員の過不足、DX人材の優遇策は?

  • SoR(既存の基幹系システム)の動向

    2025 年までに刷新の意向、内容は?

  • SoE(DXを実現するための情報システム)の動向

    AIの活用状況は?データ活用で成果を上げられているか?

DXプロジェクトの本気度と成果 業種別に見た基幹系システムに関する今後の基本方針

900社のDX推進度レベル分析

実際にどの程度推進できているのか。特に重要な5領域、20項目について「推進度レベル」を調査。「最も進んでいる」から「最も遅れている」の5段階評価の結果でDX 推進の実態を分析しています。

ビジョン 顧客視点で価値創出するビジョンを社内外で共有できているか
人材・予算の配分、人事評価の見直しといった施策を実践しているか ほか
推進体制 経営者のリーダーシップ(ビジネスモデルの改革推進など)は?
DXを推進する部門・役割の明確化と必要な権限の付与は? ほか
人材 DXを推進しているリーダークラスの力量や役職は?
IT部門、事業部門の力量は? ほか
SoR SoRを見直す必要性を認識し、対策を実施している?
マスターデータ(コード体系含む)の管理の状況は? ほか
SoE データ活用による、事業強化や業務合理化の実現はできているか
AIやIoTなどを活用したSoEを構築するための力量は? ほか
貴社の「推進度」スコアは?DX推進度チェックシートを収録!

本調査で使用した指標を使って自社の推進度スコアを算出できる自己診断シートを収録しました。自社の強みや、強化すべき項目を確認できます。

要素2先進26社 DX戦略レポート

トヨタ、花王…成功の要諦と次の一手

DX先進企業は、自社のどのような課題に対してデジタルトランスフォーメーションが必要と考え、どのような解決策を選択したのか。先進26 社のキーパーソンに対面調査、攻めのIT戦略の全貌を明らかにした分析レポートです。施策の内容はもちろん、推進するための組織体制、組んだITベンダーなど具体的な情報から“次の一手”まで。戦略立案に役立つヒントが満載です。〈第4章、計122ページ〉

花王のDX戦略 新たな価値創造を目指す

  • DX実現に向けた6つの取り組み
  • 基幹系システムを世界統一、「SAPの2025年問題」を解消
  • 500種類の業務アプリを検証、システムリフォームは外部委託
  • 情報システム部門の役割を再定義、3チームに再編 ほか

JFEスチール 5年連続で「攻めのIT経営銘柄」に

  • 製鉄所システムを再構築、「2025年の崖」問題を回避
  • AIで製鉄設備を迅速復旧、IBMワトソンを活用
  • 変化に強い新基幹系システムを3つの手法でつくる ほか

トヨタ自動車のDX戦略 サービスカンパニーへ。知られざるDX戦略の全貌

  • ヤンマー
    • 業務アプリを独自方法論「9象限」で最適化
    • 基幹系はスリム化、「SoI」を強化 ほか
  • 全日本空輸(ANA)
    • DX推進組織の中核、「デジタル変革室」と「企画室」
    • コンタクトセンターシステムの再構築 ほか
  • 大和証券グループ本社
    • DXの武器はAPI基盤
    • サービス高度化・生産性向上、AI活用10大事例 ほか
  • アサヒグループホールディングス
    • 「ADX戦略モデル」で稼ぐ力強化
    • グループ共通の顧客データ基盤構築へ ほか
  • アクサ生命保険
    • 4つの観点でベネフィット追求、6つのフォーカス
    • AIが台本を作成、保険商品の成約率が2倍に ほか
  • ブリヂストン
    • タイヤにセンサー、顧客の生産性向上に貢献
    • 豪州にデジタルツールの効果を実証する拠点 ほか

要素3ITベンダー顧客満足度•期待度調査

どこと組むべきか見極める

DXで成功するには、どこと組むかが極めて重要です。今、取引のあるベンダーでよいのか、あるいは新たなパートナーを選ぶのか。本レポートでは、企業900社から見た、ITベンダー/コンサルティング会社20社に対する満足度と期待度を調査・分析。また、大手ITベンダー15 社の得意分野や方法論、コンサルタント・エンジニアの人数といった陣容まで解説しています。この一冊でパートナー選びに必要な情報が全て揃います。〈第5~8章、計113 ページ〉

主要ITベンダー/コンサル20社満足度・期待度分析 日本企業900社が評価

各社の長所はどこか?委託してみたいベンダーランキングの結果は?
8つの評価軸で、20 社に対する満足度・期待度を分析、解説しています。

ベンダーを8つの評価軸で分析
顧客企業から見た長所・短所が明らかに
  • デジタル化戦略の立案
  • AI やIoT、データ分析など最新技術を活用したシステムの構築
  • クラウド活用
  • 基幹系システムの構築
  • ビジネス変革支援・推進力(経営面での効果が出るまで支援する力)
  • 総合力(戦略立案からシステム構築まで一気通貫で支援する力)
  • グローバル対応力(海外拠点への支援体制)
  • サービス料金の妥当性
グローバル対応力や総合力への満足度が高い A社
調査対象:主要ITベンダー/コンサル20社(50音順)
  • アクセンチュア
  • アビームコンサルティング
  • 伊藤忠テクノソリューションズ
  • SCSK
  • NEC
  • NTTデータ
  • KPMGコンサルティング
  • TIS
  • デル テクノロジーズ
  • デロイト トーマツコンサルティング
  • 日鉄ソリューションズ
  • 日本IBM
  • 日本ヒューレット・パッカード
  • 日本ユニシス
  • 野村総合研究所
  • PwCコンサルティング
  • 日立製作所
  • 富士通
  • ボストン コンサルティング グループ
  • マッキンゼー・アンド・カンパニー

主要ITベンダー/コンサル15社の得意分野・DX方法論

各社がどこまで、どのようにDX戦略を担う用意があるのか。どのような方法論でDXを支援できるのか。
得意分野や陣容を明らかにすることで、パートナー選びをサポートします。

  • CIOやシステム技術本部長など、各社のキーパーソンが語るDX方法論
  • DXに対応する人材力
    DX 戦略コンサルタント・エンジニアの人数
    AI分野/IoT分野のコンサルタント・エンジニアの人数
    プロジェクトマネジャー(PM)、システムエンジニア(SE)の人数 ほか
  • 得意とするソリューションの内容・実績
  • ソリューションの実績が豊富な業種・業態
  • DX事業強化のために提携・出資している主なベンチャー ほか

こんな方にお勧めです!

  • ユーザー企業の経営企画部門、CIO
    DX戦略の立案に効く
  • ITベンダーで中長期戦略を立案する方
    ソリューション事業計画に効く
  • ITベンダーのコンサルタント、営業担当者、SE
    顧客企業への提案書作成に効く

目次

目次

本書の目次

第1章デジタル変革の現状と課題、成功へのシナリオ

1-1. エグゼクティブサマリー
  • 1-1-1. デジタル変革の正体を「DX 4象限」で押さえる
  • 1-1-2. 新製品・サービス創出、トヨタの本気度とマツダの成果
  • 1-1-3. 三井物産やSOMPOがオープンイノベーションで新市場参入へ
  • 1-1-4. ANAは顧客データ基盤、ブリヂストンはIoTで既存サービスを強化
  • 1-1-5. AIやモバイルアプリで顧客サービスを高度化
  • 1-1-6. 業務の「超自動化」、花王や日清食品の働き方改革
  • 1-1-7. DXの目的はデジタル技術活用ではない
  • 1-1-8. 「デジタル化実態調査」で判明した事実
  • 1-1-9. DXに5つのキーファクター、「2025年の崖」対策も
  • 1-1-10. SoEはアジャイル開発、API基盤も重要に
  • 1-1-11. DX推進度は2000点満点で平均480点
  • 1-1-12. DXの3大課題、優先すべき5項目
  • 1-1-13. ビジョンを社内外に発信するJFEスチール
  • 1-1-14. DX先進企業に学ぶべきは推進体制
  • 1-1-15. IT部門を解体しDX推進体制を強化
  • 1-1-16. 全社員をデジタル化人材に、抵抗勢力を減らすための風土改革
  • 1-1-17. IT企業の目利き力を磨き、DX投資を最適化
  • 1-1-18. 注目は5Gと「トラステッド・データ・シェアリング」
1-2. 本レポートの読み方
  • 1-2-1. 概要
  • 1-2-2. DXに本気で取り組んでいるか
  • 1-2-3. まずは自社のDX推進度を診断シートでチェック
  • 1-2-4. 先進26社のDX戦略とデジタル化施策
  • 1-2-5. 主要ITベンダー/コンサル20社の顧客満足度
  • 1-2-6. 主要ITベンダー/コンサル20社への期待度
  • 1-2-7. 有識者によるDX方法論
  • 1-2-8. 主要ITベンダー/コンサル15社の陣容と得意分野

第2章900社独自調査、DXの実態

2-1. デジタル化実態調査の概要と回答者プロフィール
  • 2-1-1. 調査の概要
  • 2-1-2. 回答企業の業種
  • 2-1-3. 回答企業の規模
  • 2-1-4. 回答企業の本社所在地
2-2. DXの推進状況
  • 2-2-1. DXの推進企業は3社に1社
  • 2-2-2. 情報・通信と建設業でDXが進む
  • 2-2-3. 従業員5000人以上の企業では8割がDXを推進
  • 2-2-4. 「2025年の崖」問題の深刻度
  • 2-2-5. 製造、流通でSoRの足かせ度が高い
  • 2-2-6. SoRの足かせ度はDX推進と無関係?
2-3. DX推進の本気度と成果
  • 2-3-1. PoCにとどまらない「本気」の取り組みは65.7%
  • 2-3-2. 本気度・成果とも情報・通信サービス業が高い
  • 2-3-3. SoRの足かせ度が高いとDXの「成果」に悪影響
2-4. DXに対する経営トップの関与
  • 2-4-1. 経営トップの4割はDXを現場任せに
  • 2-4-2. トップダウンの情報・通信、ボトムアップの流通
  • 2-4-3. DXの「指揮者」はCIOかCEO
  • 2-4-4. CIOの社内での地位は?
2-5. 社内のDX推進状況
  • 2-5-1. 事業部門の理解・協力不足を指摘する企業が6割
  • 2-5-2. DXプロジェクトの見直し・強化策は「推進体制」がトップ
2-6. DX人材の状況
  • 2-6-1. 企業の7割はシステム要員の不足感を訴える
  • 2-6-2. DX人材向けの特別な報酬制度を導入・検討している企業は少数
  • 2-6-3. DX人材が流動化すると「流出する悪影響」も
2-7. SoRの動向
  • 2-7-1. 過半数の企業はSoRを再構築する意向
  • 2-7-2. 「COBOL技術者不足」は軽微な状況
2-8. SoEの動向
  • 2-8-1. AIの本格活用はこれから
  • 2-8-2. データ活用は「まだ成果を上げていない」のが実情
  • 2-8-3. アジャイル手法の実践企業は2割
  • 2-8-4. SoEが進んでいるのは情報・通信サービス業

第3章900社のDX推進度、20項目で分析

3-1. DX推進のベンチマーク
  • 3-1-1. 5領域20項目のDX推進指標
  • 3-1-2. DX推進企業の平均は700点
  • 3-1-3. 5つの領域別に見たDX推進度
  • 3-1-4. DXに本気で取り組むときの重要項目ランキング
  • 3-1-5. DXで成果を出すための重要項目ランキング
  • 3-1-6. DX推進度 自己診断シート
3-2. 「A. ビジョン」領域のDX推進度
  • 3-2-1. ビジョン領域のスコア概観
  • 3-2-2. 「A-1. ビジョンの共有」のレベル分布
  • 3-2-3. 「A-2. 危機感の共有」のレベル分布
  • 3-2-4. 「A-3. ビジョン実現に必要な施策の実践」のレベル分布
  • 3-2-5. 「A-4. DX推進計画書の作成」のレベル分布
3-3. 「B. 推進体制」領域のDX推進度
  • 3-3-1. 推進体制領域のスコア概観
  • 3-3-2. 「B-1. 挑戦を促し失敗から学ぶ仕組み」のレベル分布
  • 3-3-3. 「B-2. 経営者のリーダーシップ」のレベル分布
  • 3-3-4. 「B-3. 部門・役割の明確化と権限の付与」のレベル分布
  • 3-3-5. 「B-4. 技術動向の情報収集」のレベル分布
3-4. 「C. 人材」領域のDX推進度
  • 3-4-1. 人材領域のスコア概観
  • 3-4-2. 「C-1. 人材の育成・確保」のレベル分布
  • 3-4-3. 「C-2. リーダークラスの力量」のレベル分布
  • 3-4-4. 「C-3. IT部門の力量」のレベル分布
  • 3-4-5. 「C-4. 事業部門の力量」のレベル分布
3-5. 「D. SoR」領域のDX推進度
  • 3-5-1. SoR領域のDX推進度
  • 3-5-2. 「D-1. SoRの見直し必要性の認識」のレベル分布
  • 3-5-3. 「D-2. SoEと歩調を合わせたSoRの見直し」のレベル分布
  • 3-5-4. 「D-3. マスターデータ管理」のレベル分布
  • 3-5-5. 「D-4. SoRを迅速かつ低コストで変更できる割合」のレベル分布
3-6. 「E. SoE」領域のDX推進度
  • 3-6-1. SoE領域のスコア概観
  • 3-6-2. 「E-1. SoRの費用削減とSoEへの重点投資」のレベル分布
  • 3-6-3. 「E-2. データ活用」のレベル分布
  • 3-6-4. 「E-3. SoEを構築する人材・力量」のレベル分布
  • 3-6-5. 「E-4. 迅速・低コストで構築できるSoEの割合」のレベル分布

第4章先進26社のDX戦略、次の一手

4-1. IHI
  • 4-1-1. DX推進グループを4事業領域それぞれに新設
  • 4-1-2. IHIにとってのDX、用語の定義を徹底
  • 4-1-3. 独自IoT基盤「ILIPS」がソリューションビジネスの武器に
  • 4-1-4. 営業改革にSFDC、コミュニケーション基盤にOffice 365
  • 4-1-5. DX推進に必要な人材育成プログラムを展開
  • 4-1-6. 課題は新サービスのマネタイズ、専門チーム発足
4-2. アクサ生命保険
  • 4-2-1. 経営戦略に即したシンプルなDX戦略
  • 4-2-2. 4つの観点でベネフィット追求、6つのフォーカス
  • 4-2-3. 基幹系メインフレーム、DWHとして継続利用
  • 4-2-4. APIを徹底活用、パブリッククラウド化も
  • 4-2-5. AIが台本を作成、保険商品の成約率が2倍に
  • 4-2-6. IT部門をアジャイル組織に改革、システム開発期間40%短縮
  • 4-2-7. IT部員370人の意識改革に8カ月かける
4-3. アサヒグループホールディングス
  • 4-3-1. 「ADX戦略モデル」で稼ぐ力を強化
  • 4-3-2. 新規ビジネス創出と既存事業拡大、2領域の案件を増やす
  • 4-3-3. デザイン思考とオープンイノベーションの推進、IT部門の新たな仕事に
  • 4-3-4. グループ共通の顧客データ基盤構築へ
  • 4-3-5. SoRの運用費を削減、SoE投資を捻出
  • 4-3-6. DX人材育成計画、武者修行も
4-4. アスクル
  • 4-4-1. CEO直轄組織がAIやロボットで業務を高度化
  • 4-4-2. スタートアップと共同で物流危機の解決へ
  • 4-4-3. 高専卒採用でSE増員、システム開発を内製化
  • 4-4-4. AIチャットボットと基幹系の連携、顧客サービス強化
  • 4-4-5. LOHACOデータを外部に提供、メーカーのDXを支援
  • 4-4-6. RPAで成果、利用部門との距離を縮める
4-5. エーザイ
  • 4-5-1. データの一元化とスマート化で新たな価値創造
  • 4-5-2. 製薬会社として初となる「攻めのIT経営銘柄」
  • 4-5-3. 業務プロセス標準化、基幹系をグローバル統合
  • 4-5-4. 50年以上使ってきた国内基幹系、脱メインフレーム
  • 4-5-5. コミュニケーション基盤整備と問い合わせ業務改革
4-6. 荏原製作所
  • 4-6-1. 10年後も通用するシステム基盤をつくる
  • 4-6-2. 花王やLIXILのCIOを歴任した人材を登用
  • 4-6-3. 4つの観点で標準化を進め、基幹系システムを再構築
  • 4-6-4. システムの全体最適ありきで物事を進めない
  • 4-6-5. 富士通製メインフレームを2021年めどに撤廃
  • 4-6-6. ごみ焼却施設にAIシステム、IoTやRPAの活用にも注力
  • 4-6-7. IT部員のプロ化宣言、内製化する力を高めてDX加速
4-7. オリックス
  • 4-7-1. DX推進リーダーは豪州人
  • 4-7-2. 全体最適にこだわらず、スピード実行を優先
  • 4-7-3. 成功したDX施策を横展開
  • 4-7-4. データの有効活用を急ぐ、PoC疲れを防ぐ
4-8. 花王
  • 4-8-1. DX実現に向けた6つの取り組み
  • 4-8-2. 「2025年の崖」、3つの課題
  • 4-8-3. 基幹系システムを世界統一、「SAPの2025年問題」を解消
  • 4-8-4. 500種類の業務アプリを検証、システムリフォームは外部委託
  • 4-8-5. IT部門が「働きやすさ推進ロードマップ」を作成
  • 4-8-6. 動画教材作成ツール、現場から高評価
  • 4-8-7. 花王版データレイクを構築、働きやすさ推進
  • 4-8-8. 情報システム部門の役割を再定義、3チームに再編
4-9. JFEスチール
  • 4-9-1. 5年連続で「攻めのIT経営銘柄」に
  • 4-9-2. 変化に強い新基幹系システムを3つの手法でつくる
  • 4-9-3. 変化に強い基幹系「J-Smile」、2006年に構築済み
  • 4-9-4. 製鉄所システムを再構築、「2025年の崖」問題を回避
  • 4-9-5. AIで製鉄設備を迅速復旧、IBMワトソンを活用
  • 4-9-6. DX推進体制、4象限で役割分担
  • 4-9-7. 「IT REPORT 2018」で情報発信、説明責任果たす
4-10. スターバックス コーヒー ジャパン
  • 4-10-1. デジタル戦略の柱は4つ
  • 4-10-2. Mobile Order & Payという新たな顧客体験
  • 4-10-3. スタバがLINEと協業、新規顧客開拓へ
  • 4-10-4. 最新リアル店舗、多様な技術でCX
  • 4-10-5. 2つの部門が中心になってDX推進
  • 4-10-6. テクノロジー本部が描く5つの注力分野
  • 4-10-7. 基幹系システムにはパッケージを適用
  • 4-10-8. データ分析基盤とアナリスト育成を強化
4-11. 全日本空輸(ANA)
  • 4-11-1. 初代「DXグランプリ」を獲得
  • 4-11-2. 領域を4つに分けてデジタル変革
  • 4-11-3. DX推進組織の中核、「デジタル変革室」と「企画室」
  • 4-11-4. 出島は「デジタル・デザイン・ラボ」が担当
  • 4-11-5. 空港のスマート化
  • 4-11-6. 「お客様情報基盤」、2018年秋に整備
  • 4-11-7. コンタクトセンターシステム再構築
  • 4-11-8. 硬直化した国内線予約システム、再構築に向け専任チーム結成
  • 4-11-9. パイロットの安全運航をIoTシステムで支援
4-12. SOMPOホールディングス
  • 4-12-1. SoR刷新とSoE強化という2大変革
  • 4-12-2. 「攻めのIT」はCDO、基幹系システムはCIOが担当
  • 4-12-3. 脱・IT部門頼み、「デジタル戦略部」がSoE領域のPoCをリード
  • 4-12-4. 米国とイスラエルにオープンイノベーション拠点
  • 4-12-5. 112件のPoC、20件を実サービス化
  • 4-12-6. 基幹系システム再構築で社費率を世界トップ水準に
4-13. ダイキン工業
  • 4-13-1. IT部門がプロセスイノベーションを推進
  • 4-13-2. IT部門を増員、新卒10人を毎年採用
  • 4-13-3. 戦略組織「IT創発G」で攻めのITを加速
  • 4-13-4. RPAとチャットボットで事業部門と関係強化
  • 4-13-5. AIシステム、事業部門の依頼を待たずにつくる
  • 4-13-6. 販売管理システムを再構築、「2025年の崖」問題を回避
4-14. 大和証券グループ本社
  • 4-14-1. 「金融イノベーション連絡会」発足、グループ一体でDX推進
  • 4-14-2. AI活用10大事例、サービス高度化と生産性向上へ
  • 4-14-3. DXの武器はAPI基盤、組織風土も改革
  • 4-14-4. 4つの部門がシステム化やDXを推進
  • 4-14-5. システム内製化を継続、「2025年の崖」問題は深刻ではない
  • 4-14-6. RPA導入を内製化
  • 4-14-7. Python資格取得者を増員、全社員が対象
4-15. 東京センチュリー
  • 4-15-1. 新たなIoTソリューションが「攻めのIT」に認定
  • 4-15-2. 「2025年の崖」回避へ、BPMツール活用
  • 4-15-3. 既存SoRを有効活用、オペレーショナルエクセレンス追求
  • 4-15-4. システム内製化でブラックボックス化を防ぐ
  • 4-15-5. システム運用コスト削減、AI投資増やす
4-16. トヨタ自動車
  • 4-16-1. コネクティッドカー普及に備え、コールセンター変革
  • 4-16-2. 業務効率とNPSの向上へ、システムの機能強化
  • 4-16-3. トヨタの新たな切り札は「新共通ID」
  • 4-16-4. 心地よいサービスは顧客1人ひとりを知らずに実現できず
  • 4-16-5. サービス会社に変身するため、やるべきことをやる
  • 4-16-6. 「新共通IDありき」ではない、連携と統合を使い分け
  • 4-16-7. オムニチャネル化を支援する新システム、2020年10月稼働
  • 4-16-8. 「大部屋制」でプロジェクトを進める
4-17. トラスコ中山
  • 4-17-1. 過去10年で100億円以上のシステム投資
  • 4-17-2. トラスコ中山を支える主要システム
  • 4-17-3. 業務改革のため基幹系システムを刷新
  • 4-17-4. IBMワトソンで見積もり、数秒で回答
  • 4-17-5. 改革の先兵、「MROストッカー」
  • 4-17-6. 4象限でシステム投資を判断
  • 4-17-7. IT部門の役割を再定義、5年で人事ローテーション
  • 4-17-8. ITベンダーの能力を引き出すための関係を築く
4-18. 日清食品ホールディングス
  • 4-18-1. DXで付加価値の高い業務に専念できるように
  • 4-18-2. AWSの適用範囲を拡大
  • 4-18-3. チャットボットの展開に注力
  • 4-18-4. メインフレーム撤廃、経済産業大臣賞を受賞
4-19. 日本郵船
  • 4-19-1. DX徹底のため、2019年4月に機構改革
  • 4-19-2. 危機感から生まれた独自IoT装置「SIMS」
  • 4-19-3. 電子通貨事業会社「MarCoPay」を新設
  • 4-19-4. 「2025年の崖」は特に問題視せず
4-20. ブリヂストン
  • 4-20-1. タイヤにセンサー、顧客の生産性向上に貢献
  • 4-20-2. 豪州にデジタルツールの効果を実証する拠点
  • 4-20-3. 運送事業者の課題を解決するデジタルツール
  • 4-20-4. 推進役は「デジタルソリューションセンター」
  • 4-20-5. 新基幹系システムの構築プランを立案中
  • 4-20-6. データサイエンティストをSASと共同で育成
4-21. マツダ
  • 4-21-1. デジタル変革フェーズ1で「SKYACTIV」という成果
  • 4-21-2. デジタル変革フェーズ2でCXに注力
  • 4-21-3. モデルベース開発でモノづくり革新を継続
  • 4-21-4. 「MDIプロジェクト推進室」を本部に格上げ
  • 4-21-5. DX成功のカギは業務設計力にあり
  • 4-21-6. ODSCでプロジェクトの失敗を防ぐ
  • 4-21-7. IBMメインフレームで動く基幹系、「2025年の崖」に対策
4-22. 三井物産
  • 4-22-1. CDOと「DTチーム」でデジタル化を加速
  • 4-22-2. 「d.space」で企画力、「DT業績調整金制度」で実行力向上
  • 4-22-3. 新事業創出の専門会社「ムーン」を設立
  • 4-22-4. ダイナミックプライシングやデジタルツインに注力
  • 4-22-5. 国内外のSAPを2020年内にバージョンアップ
4-23. 三菱ケミカルホールディングス
  • 4-23-1. CIOをCDO・CMO・CTOが支える
  • 4-23-2. 生産技術、R&D、基盤の3大テーマでDX
  • 4-23-3. マテリアルズ・インフォマティクス、量子コンピューターに注力
  • 4-23-4. 独自の機械学習フレームワークを公開
  • 4-23-5. CVCを通じてAR/VRベンチャーに出資
  • 4-23-6. 新基幹系システムは「日本市場」と「海外市場」の特性を考慮
4-24. メルカリ
  • 4-24-1. プロダクトはCTO、業務システムはCIO
  • 4-24-2. 「Slack」で世界一働きやすい環境を整備
  • 4-24-3. 働き方改革のポイントはオンライン化にあり
  • 4-24-4. リーダーと部下が毎週30分、直接対話
  • 4-24-5. 未来のテクノロジーを研究開発する「mercari R4D」
4-25. ヤンマー
  • 4-25-1. 農業IoTで「IT総合賞」
  • 4-25-2. 経営・事業・ITが三位一体でDX推進、EAで役割を定義
  • 4-25-3. 業務アプリを独自方法論「9象限」で最適化
  • 4-25-4. 「ITツールの標準化」が目的とならないように注意
  • 4-25-5. 基幹系はスリム化、「SoI」を強化
  • 4-25-6. 「全社員SE化」でITリテラシーを底上げ、DXスピード上げる
4-26. 楽天
  • 4-26-1. 「テクノロジーディビジョン」とカンパニーが連携して開発
  • 4-26-2. CIO の傘下にCISO、CDO、CTOを配置
  • 4-26-3. インドや中国でエンジニア確保
  • 4-26-4. ビデオ会議システムをリプレース

第5章主要ITベンダー/コンサル20社の顧客満足度

5-1. ITベンダー/コンサルの長所が一目で分かる満足度の分布
  • 5-1-1. ITベンダー/コンサル顧客満足度調査の概要
5-2. アクセンチュア
  • 5-2-1. グローバル対応力や総合力で高い満足度
5-3. アビームコンサルティング
  • 5-3-1. 7つの領域で均等な満足度を獲得
5-4. 伊藤忠テクノソリューションズ
  • 5-4-1. クラウド活用と基幹系の構築で高評価
5-5. SCSK
  • 5-5-1. 基幹系システムとデジタル化戦略の立案に強み
5-6. NEC
  • 5-6-1. 強みは総合力と基幹系システムの構築
5-7. NTTデータ
  • 5-7-1. 戦略立案から基幹系構築まで総合力を発揮
5-8. KPMGコンサルティング
  • 5-8-1. 長所は変革支援・推進力とグローバル対応力
5-9. TIS
  • 5-9-1. 満足度の高いクラウド活用と総合力
5-10. デル テクノロジーズ(デル、EMCジャパン)
  • 5-10-1. 料金の妥当性で高評価、委託が多い戦略立案
5-11. デロイト トーマツ コンサルティング
  • 5-11-1. 基幹系システムの構築で突出した評価
5-12. 日鉄ソリューションズ
  • 5-12-1. 総合力と基幹系システム構築で高い満足度
5-13. 日本IBM
  • 5-13-1. グローバルと総合力と基幹系に強み
5-14. 日本ヒューレット・パッカード
  • 5-14-1. 料金の妥当性を含む8領域で均等な評価
5-15. 日本ユニシス
  • 5-15-1. 総合力、クラウド活用の順に評価される
5-16. 野村総合研究所
  • 5-16-1. 強みは変革支援・推進力と戦略の立案
5-17. PwCコンサルティング
  • 5-17-1. 最新技術を活用したシステム構築が目を引く
5-18. 日立製作所
  • 5-18-1. 8領域で満足度が均等なバランス型
5-19. 富士通
  • 5-19-1. 基幹系に強く、他の領域でも高評価
5-20. ボストン コンサルティング グループ
  • 5-20-1. 案件はデジタル化戦略の立案に集中
5-21. マッキンゼー・アンド・カンパニー
  • 5-21-1. 特徴は総合力とビジネス変革支援

第6章主要ITベンダー/コンサル20社の顧客期待度

6-1. 主要ITベンダー/コンサルの期待度ランキング
  • 6-1-1. 「委託したい」と思う主要ITベンダー/コンサルを8領域別に集計
  • 6-1-2. 期待度スコアの総合ランキング順位
  • 6-1-3. 「A. デジタル化戦略の立案」領域の期待度ランキング
  • 6-1-4. 「B. AIやIoTなど最新技術の活用」領域の期待度ランキング
  • 6-1-5. 「C. クラウド活用」領域の期待度ランキング
  • 6-1-6. 「D. 基幹系システムの構築」領域の期待度ランキング
  • 6-1-7. 「E. ビジネス変革支援・推進力」領域の期待度ランキング
  • 6-1-8. 「F. 総合力」領域の期待度ランキング
  • 6-1-9. 「G. グローバル対応力」領域の期待度ランキング
  • 6-1-10. 「H. サービス料金の妥当性」領域の期待度ランキング
6-2. ITベンダー/コンサル別の期待度分布
  • 6-2-1. 各社に期待されている領域をチャート化
  • 6-2-2. アクセンチュア
  • 6-2-3. アビームコンサルティング
  • 6-2-4. 伊藤忠テクノソリューションズ
  • 6-2-5. SCSK
  • 6-2-6. NEC
  • 6-2-7. NTTデータ
  • 6-2-8. KPMGコンサルティング
  • 6-2-9. TIS
  • 6-2-10. デル テクノロジーズ(デル、EMCジャパン)
  • 6-2-11. デロイト トーマツ コンサルティング
  • 6-2-12. 日鉄ソリューションズ
  • 6-2-13. 日本IBM
  • 6-2-14. 日本ヒューレット・パッカード
  • 6-2-15. 日本ユニシス
  • 6-2-16. 野村総合研究所
  • 6-2-17. PwCコンサルティング
  • 6-2-18. 日立製作所
  • 6-2-19. 富士通
  • 6-2-20. ボストン コンサルティンググループ
  • 6-2-21. マッキンゼー・アンド・カンパニー

第7章主要ITベンダー/コンサル15社のDX方法論

7-1. アクセンチュア
  • 7-1-1. DXは単なるテクノロジー導入ではない
  • 7-1-2. ビジネス成果へのこだわり
  • 7-1-3. DXの成功を決定づける「指揮者」とは
7-2. アビームコンサルティング
  • 7-2-1. DX推進に必要なのは、新たなレガシーを生まない仕組み
  • 7-2-2. ビジョン、ルール、プロセスを明確にしたアプローチが重要
  • 7-2-3. 企業同士の接続でDigitalSocietyを目指す
7-3. 伊藤忠テクノソリューションズ
  • 7-3-1. サービス開発のスピードが遅すぎる
  • 7-3-2. DXのスピード感に合うサービス開発手法が必要
  • 7-3-3. ビジネス開発もアジャイルで
7-4. NEC
  • 7-4-1. DXの目指す姿を描く
  • 7-4-2. DXは企業全体の変革を伴う
  • 7-4-3. Business Models Inc.と連携したデザイン思考
7-5. NTTデータ
  • 7-5-1. DXの重要性
  • 7-5-2. DXの成功に向けた課題
  • 7-5-3. 既存システムのDX対応
7-6. KPMGコンサルティング
  • 7-6-1. デジタル時代にふさわしいテクノロジー戦略を
  • 7-6-2. デジタル技術を活用した「あるべき姿」とは?
  • 7-6-3. リスクとコンプライアンス、セキュリティーへの配慮
7-7. TIS
  • 7-7-1. キャッシュレス決済が急成長
  • 7-7-2. 来るべきキャッシュレス社会とデジタルサービス改革
  • 7-7-3. DXの仲間づくりに必要な「ウォレット」
7-8. デル テクノロジーズ(デル、EMCジャパン)
  • 7-8-1. DX推進に共通する課題
  • 7-8-2. DXを成功させるアプローチ
7-9. デロイト トーマツ グループ
  • 7-9-1. DXを成功させるために企業がすべきこと
  • 7-9-2. DXは戦略が全て
  • 7-9-3. 新旧システムが同居するアーキテクチャー設計が鍵
  • 7-9-4. 企業文化の変革は必須だが、最も難度が高い
7-10. 日鉄ソリューションズ
  • 7-10-1. 最も重要なのは「大きなビジョン」
  • 7-10-2. DX推進組織の形態と変遷
  • 7-10-3. 求められるDX人材像
7-11. 日本IBM
  • 7-11-1. 先進デジタル企業へのロードマップと3つの壁
  • 7-11-2. CxOによるデジタル戦略の共創
  • 7-11-3. アーキテクチャーロードマップ
  • 7-11-4. デジタル企業文化の醸成
7-12. 日本ユニシス
  • 7-12-1. ビジネスを俯瞰するビジネスアーキテクチャー
  • 7-12-2. 既存事業の拡大:請求処理の事例
  • 7-12-3. 事業創出の探索:エネルギーソリューションの事例
7-13. 野村総合研究所
  • 7-13-1. DXの特徴を表す3つのキーワード
  • 7-13-2. DXでつまずきやすい原因
  • 7-13-3. 鍵はDXプロセスと4タイプの人材
7-14. 日立製作所
  • 7-15-1. 目的志向とTrustによるDXの実現
  • 7-15-2. DXフレームワーク/ソリューションの活用を
  • 7-15-3. 「説明可能なAI」で新たな知識の発見も促進
7-15. 富士通
  • 7-14-1. 製造業におけるDX成功の秘訣
  • 7-14-2. 経営と現場、足並みのそろわないDXは失敗のもと
  • 7-14-3. 日立の自社工場で効果検証済みの技術・ノウハウを提供

第8章主要ITベンダー/コンサル15社の陣容と得意分野

8-1. アクセンチュア
  • 8-1-1. 「AI Hubプラットフォーム」で業務を最適化・高度化
8-2. アビームコンサルティング
  • 8-2-1. DX戦略コンサルタントは3000人
8-3. 伊藤忠テクノソリューションズ
  • 8-3-1. 独自のAIフレームワークを提供
8-4. NEC
  • 8-4-1. 「ホワイトボックス型AI」で豊富な実績
8-5. NTTデータ
  • 8-5-1. 「デジタルテクノロジーディレクター」を200人に増員
8-6. KPMGコンサルティング
  • 8-6-1. Intelligent Automationを活用してDXを推進
8-7. TIS
  • 8-7-1. 決済ソリューションに注力
8-8. デル テクノロジーズ(デル、EMCジャパン)
  • 8-8-1. データサイエンティストを6カ月で育成するサービス
8-9. デロイト トーマツ グループ
  • 8-9-1. コンサルと監査とセキュリティーでDX支援
8-10. 日鉄ソリューションズ
  • 8-10-1. 「absonne」を中心としたアウトソーシングサービス
8-11. 日本IBM
  • 8-11-1. AIとクラウドを活用してDXを支援
8-12. 日本ユニシス
  • 8-12-1. 業種・業態の垣根を越えたエコシステムの実現を支援
8-13. 野村総合研究所
  • 8-13-1. AI製品「TRAINA」で豊富な実績
8-14. 日立製作所
  • 8-14-1. ベンチャーとの提携、合弁会社設立でソリューションの多角化を急ぐ
8-15. 富士通
  • 8-15-1. 「Zinrai」やチャットボットに強み、デジタルアニーラも

編集者からのメッセージ

強力なリーダーシップ、推進体制の強化、組織風土改革、人材育成
優先順位を付けて実行あるのみ

日本企業の競争力向上の一助になれば――。この一念で、本レポートを企画し、独自調査や取材を精力的に進め、執筆・編集いたしました。DXで成果を上げるためには、強力なリーダーシップ、推進体制の強化、組織風土改革、人材育成などやるべきことが多々あります。
「どこから手をつけたらいいか分からない」という声もよく耳にします。そうしたビジネスパーソンの皆様が、本レポートを活用することで、やるべきことに優先順位を付けて実行に移し、成果を上げることができたとしたら、それに勝る喜びはありません。DXで成果を上げるために欠かせないコンテンツを凝縮した唯一無二の1冊。こう自負しております。是非、ご活用ください。

著者/編集責任者 日経BP総研 イノベーションICTラボ 所長 戸川尚樹

著者戸川尚樹

日経BP総研 イノベーションICTラボ 所長

1996年、日経BP入社。『日経コンピュータ』編集記者として12年間、CIO(最高情報責任者)を中心に取材。『日経コンピュータ』副編集長、『日経ビジネス』編集記者、『ITpro』編集長を歴任。2015年9月、デジタル変革リーダー100名を会員組織化した『日経ITイノベーターズ』事業を立ち上げ・運営。2018年2月、『日経 xTECH』を創刊し、日経 xTECH IT 編集長に就任。2019年4月から現職。

著者渡辺享靖

日経BP総研 イノベーションICTラボ 上席研究員

コンサルティング会社を経て1992年、日経BPに入社。日経コンピュータやITpro(現在の日経xTECH)の記者・副編集長としてITマネジメント分野を担当。2013年に日本経済新聞社に出向し、経営情報サイト日経BizGateの編集長として新創刊を担当。2017年4月から現職。近年はRPA(ロボティック・プロセス・オートメーション)や戦略実行に関する調査・レポート・書籍編集などを手掛ける。

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※「2章 900社独自調査、DXの実態」より「DXの推進状況」、「4章 先進26社のDX戦略、次の一手」より、
花王、三井物産の一部、「第7章 主要ITベンダー/コンサル15社のDX方法論」より「アクセンチュア」など、
全32ページの誌面サンプルと全目次をPDFでご覧いただけます。誌面サンプルは、日経BPの許諾なく無断転載することを禁じます。

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DXサーベイ

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900社の実態と課題分析

  • ■著者:日経BP総研 イノベーションICTラボ 所長 戸川尚樹
    上席研究員 渡辺享靖
  • ■価格:書籍のみ:800,000円+税
       書籍+オンラインサービス:980,000円+税
  • ■発行日:2019年11月25日
  • ■レポート:A4判、352ページ
  • ■発行:日経BP
  • パンフレット(PDF)ダウンロード

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